结果第一--平衡工作和生活的52条原则-第18章

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要想凡事都做好准备，那么你要在完成工作中保证效力和效率。通过确定“已
完成工作”并且决定“正在从事工作”，你就可以完成各项事务。但是，由于我
们在生活中要处理数不胜数、异常复杂的事情，因此，准备一些可以遵循的指南，
从而让我们坚持运用一种模式。

工作流程的　
5个阶段

这是一种实现水平控制的指南　
……………怎样去把握、认识并处理好自己的全部承
诺。第2阶段和第3阶段会在“处理及组织工作流程图”中进行更深入的说明，
但在这个流程真正成为人们的习惯之前，它是一种放在你办公桌上非常有效的工
具。　


1。收集　
。捕捉在你的文件篓、电子邮件、笔记本和语音邮件等中吸引你注意力的任何
事物和所有事务，从而使他们从你的短期记忆中脱离出来　
。尽量少用收集工具，但也要尽量去满足你的要求　
。要通过处理和组织去定期清空他们。　


2。处理　
。处理你收集到的项目（确定你收集到的材料）。　
。如果你无法处理某个材料，你就可以扔掉它，或留待日后处理，或者将其列
为参考文件。　


。　
如果你能处理某个材料，那么你要确定随后采取的具体行动，也就是你的处
理（如果不足两分钟）、指派（并查看待处理工作清单）或延迟（列在行动
提示清单上或在行动文件夹中）的具体行动。要是某项行动无法封闭这个循
环，那么你就要承诺确定为一种项目，同时将其列在项目提示物清单上。　


3。组织　
。当你将自己的信息处理到合适的可检索和可检查的类别内时，你要对结果进
行分组，四大关键行动类别包括：　
。项目（你决心完成的项目）　
。日历（具体的某一天或某个时刻计划采取的行动）　
。后续行动（要尽早采取的行动）　
。等待（其他人应该完成的你所关心的项目与采取的行动）　


。添加这些清单的次级类别，如果他能方便使用的话（电话、差事、在家里、

在计算机旁等）　
。添加影响你更长远目标和价值的清单。　
。添加可能达到预期效果的清单（工作说明、事件起因清单或组织图等）　
。对于那些无须采取行动但要求进行检索的信息和材料，你要建立一种参考归

档系统。　
。对于以后可能采取行动的诱因，你要建立一种存储系统（某天　
/可能清单、日
历和难题）　
。为所需的项目建立辅助信息文件（可以存储在参考系统或待处理领域）　


4。检查　
。每天都要检查日历和行动清单（或者当你可能采取其中某项行动时）　
。进行每周一次定期的审查，从而清理、更新、维持和提高你的系统。　
。尽量多审查那些目标、价值观和远景规划的长远清单，从而确保项目清单的
完整性和新颖性。　


5。行动　
。根据你可能采取的行动（背景）、你的时间和精力、以及你的优先事项来选
择自己应该采取的行动。　
。通过建立独立有效的、随时可供审查的行动提示物系统，相信你对于整个决
策行为的直觉，就可以保持自己的灵活性。　


。通过坚持不懈、经常性的关注那些优先事项来保证自己最直觉的选择。（“我
做　
X，而不是　
Y的实际价值是什么呢？”）每隔适当的时间去重新审视和调
整自己的承诺，那些你在自己的生活和工作的各个层面上做出的承诺，例如：　
。跑道……………当天的行动（每天）　
。一万英尺………………当前的项目（每周）　
。两万英尺………………当前的责任（每月）　
。三万英尺………………一至两年的目标（每季度）　
。四万英尺………………三至四年的目标（每年）　
。超过五万英尺……………职业、目的和生活方式（一年以上）
处理并组织工作流程图

自然规划模式

这个模式根据是你的大脑自然规划各项事务的方式而建立起来。它提供了
“垂直”控制，例如，考虑单项和具体项目的最有效的方式。一旦你确定了所有
的项目，他们中的任何一个项目都要求你更多的关注这些层面中的一个或多个，
从而使自己能轻松自如的驾奴这个项目。　


1。目的/知道原则　
。为什么要采取这项行动呢？“有目的地”究竟是什么意思？　
。在作出决策和根据这个项目采取行动时，我们应该遵循的关键标准有哪些
呢？我们所遵守的规则是什么呢？　
。目的和原则是进行项目决策时的指导性标准。　


2。使命/远景规划/目标/成功的结局　
。加入那件事情大获成功的话，会怎样呢？我怎么会知道这种情况？　
。对于感兴趣的各方来说，他们会如何看待和感受那种成功呢？　
突发奇想　
。对于这个问题，你突然间想到的事情都有些什么呢？当前的现实情况如何

呢？　
。我确实了解些什么情况？我还不清楚什么情况？我应该考虑哪些问题？我

还没有考虑哪些问题？　
。完整、开放、非判断性分析　
。从各个角度去分析　


4。组织　
。认识组件（次级项目）、顺序以及/或者优先事项　
。撰写大纲、简要清单或审查及控制所需的组织图。

5。后续行动　
。确定你对当前独立组件所要采取的后续行动（随后应该做些什么？谁去做那
件事？）　
。倘若需要进行更多的规划，那么你就要确定完成那项规划的后续行动。

如果有必要的话，将你对项目的关注水平做出如下调整：　
。倘若你的项目要求更加明确，那么你可以提高自己的关注程度（例如，从行
动转回到计划、从计划回到突发奇想，从远景规划回到目的）。　
。倘若你的项目要求更多的事情发生，那么你可以降低自己的关注程度（例如，
从远景规划到目的，从计划到行动）。

要求进行多少规划工作呢？　
。倘若你将项目抛在脑后，那说明你的规划工作很充分。要是你还在想着那个
项目，你就要坚持运用这种模式，直到项目变得清晰明朗。

每周审查

最大的挑战就是这些模式的具体实施，而第二大挑战就是要保持这些模式的
活力和效能。这位实现一种更为轻松和更富效力的生活及工作方式提供了一把万
能钥匙。每当人们运用这个流程时，它有助于执行及指挥中心更好的思考问题并
具有更强的信心。当人们每隔七天将他运作一次时，他就会发挥出最大的效力

宽松的文件　


。将所有的纸条、名片、收据和各类文件收集起来，然后放入你的文件篓中进
行处理　


。

处理你的笔记　


。检查那些潦草的卸载笔记本上的条目、会议记录和各种笔记的全部日记和笔
记，确定并输入行动名录、项目、待处理事项等
将各类事情抛在脑后。写下（以合适的类别）有待掌握的、任何新的项目、行动名录、待处理事项、
目前/可能处理事项等

检查行动清单　


。标出完成的行动，审查提示你采取后续行动的事务，然后将他们记录在案。
检查有待处理的工作清单

记录下需要采取后续措施的行动。　
。检查项目（及更重大结果）清单
逐个评估项目、目标和结果的状况，至少确保对每一项都采取了行动。浏览工作
进度辅助材料，从而诱发新的行动和待处理工作等。

检查先前日历数据　
。详细的检查过去的日历，从而确定保留行动项目和参考数据等，同时将他们

转移到积极的系统内。

检查未来的日历　


。检查未来的日历事项…………长期和短期，抓住其所引发的行动。

检查任何相关的清单　


。用作任何新行动的诱因。

检查可能项目的清单　
。检查任何目前可能活跃起来的项目，然后将其转移到项目清单上，删除那些

失去价值的项目。

创造力和勇气　
。你可曾将任何全新、出色、轻率、富有创造力、发人深思、大胆冒险的想法

添加到你的系统中了？
　。。