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第36章

柳传志的商海人生-第36章

小说: 柳传志的商海人生 字数: 每页4000字

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——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

新联想的锻造始于1999年,那年柳传志55岁,他决定将联想电脑自品牌产品业务交给杨元庆打理,电脑分销业务交给郭为打理,两年后,在联想控股的前提下,老联想正式分拆为联想集团与神州数码。

老联想分拆后,柳传志觉得只做两个IT业务,风险还是比较大的,既然联想有资金,又有融资能力,可以考虑拓宽业务面,于是联想投资与融科智地先后成立。2004年12月,联想集团收购IBM个人电脑业务,随后,杨元庆出任联想集团董事局主席。此前,弘毅投资成立,柳传志埋下了第三枚棋子。在新联想三驾马车里,联想投资专事风险投资业务,70%的投资集中于IT领域,30%的投资集中于非IT领域的高速成长企业,总之,联想是重点投资具有高成长潜力的中小企业。然而,融科智地重于房地产方面,弘毅则专注于投资成熟行业内的成型企业。

柳传志是个很有想法的企业家,他认为,对于一个国家的高科技产业发展来说,风险投资机制起着重要作用。一旦中国的高科技产业蓬勃发展,那么联想不但能获得丰厚的回报,而且还能因为自身的投资理念、文化和运作方式而端正整个投资行业的风气。

新联想的三驾马车,都是由极具商业天赋的柳传志“发明”出来的,如今,三驾马车并头齐进,将来一定能给联想闯出一番新天地。

行动规划之道

企业发展要脚踏实地,时刻做好准备,正所谓“厚积而薄发”,企业家更应该有长远的打算。

第226章 长期的有规模高科技

一个企业不发展技术显然是没有前途的,那么联想就走“集成技术”的路子,也叫“产品技术”。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1995年,中国正处于从计划经济向市场几经转变的过程中,很多的政策法规都需要企业去适应,联想面对这样的新环境,提出了“长期的、有规模、高科技”的新愿景,其中“长期的”就是提示企业要努力适应环境。

对于当时的中国环境,柳传志觉得就像是人民币的兑换没有走正规渠道,很多人都在想同一个问题,那就是用什么办法既能把人民币兑换了,又不违背国家政策。联想的“有规模、高科技”,透漏了联想技术的独到之处,所以当时联想的主导思想就是不做改革中的牺牲品,采用集成技术向核心技术过度,是联想在技术方面的优势。

技术出身的柳传志始终认为,中国没有核心技术是不行的,虽然每次在学术研讨会上,国家部委领导都给柳传志施压,让联想尽快发展出自己的核心技术,但是柳传志依然坚持自己的认识,他觉得,如果一个企业没有那个条件而作核心技术,势必会一败涂地。

比如来说,在1991年前后,IBM、苹果、摩托罗拉三家大企业自然形成联盟,要推翻英特尔跟微软的合作,但是最终因为新旧电脑无法兼容的问题而失败,虽然花了上百亿元来推动市场也没有奏效,所以说,一个企业并非有钱、有技术就能推动市场,还要深知自身是否具备开拓新事物的能力。

行动规划之道

企业的发展是个积累、学习的过程,不要不自量力的定下自己不可能实现的目标,结果只会一败涂地。

第227章 让民族产业的大旗屹立不倒

如果我们确实已经开始在考虑所谓的撤退问题,如果确实是挣不出利润,那么我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。但是,如果一旦我们也放弃了联想品牌的微机,那么有可能国产微机就完全销声匿迹了。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

要想让联想这个民族产业不倒,首先要提升自身产品的质量,因为对于消费者来说产品的质量才是最重要的,只有质量有保证,才有可能会支持民族品牌。

为此,在性价比都相同的前提下,联想制定了一些关于有利于民族工业发展行业的采购政策,希望消费者能够优先来购买国产商品。联想以前的微机营业额是2亿元,用了12亿元贷款。并且一年周转了166次。而现在是以3亿元的营业额,贷款达到6000万元,一年周转了5次,仅此一项,贷款利益的额度就节省了1000万元以上。还有每台机器的组装成本也从150元下调到了38元。以前联想微机的价格和AST不相上下,再降就亏本了。可是在现在联想却以LX486/40比AST同档次的机器还要便宜1200元,因为LX486/25比康柏的同档次机器便宜了2100元,同样也还有利润。用柳传志的话来说,这一策略就像领将令,一是想拿给养。柳传志的一番表决,不但赢得了电子工业部的部长胡启立的赞同,同时迎来了媒体对联想高举民族工业大旗举动的支持,从而使联想得到了消费者的认可。

在布满荆棘的市场中,柳传志开辟出了一条自己的道路,坚持高举民族工业的大旗,而这一决策的确又一次让联想跨过了这段艰难的路程。

行动规划之道

在面对诸多形势都不利的情况下,应该想到的是如何充分利用大势,然后为自己的市场行为扫除障碍,而不是一味地去退缩或让步。

第228章 要让小溪汇聚成大河

要站在更高的高度,以昂扬的态度、进取的心态以及务实的态度去对待这次整合;一定要以个人服从集体,局部服从全局。唯有看清全局的形势,识得大体,才不会给自己添麻烦。往往很多时候我们会误以为那是可以获利的,其实未必就是利益,反而可能是泥坑。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在1997年2月3日,联想公司的全体董事在北京联想总部大楼505室召开大型会议,做出了一项重要决议:将北京联想和香港联想合并起来,打造出唯一的中国联想。具体做法是,先做资产评估,也就是说要将北京联想业务中的主要部分资产统计出来,然后再用这一部分的资产去购买香港联想的股票。

在整合以后,北京联想也就成为了香港联想的最大东家,而所占比例也由原来的42%上升到了60%。由于当时的香港联想刚经历了巨额的亏损,这艘在风中摇曳的小船,如果再得不到外部支援,就会面临沉没的危险。将北京联想与香港联想合并,在一定程度上是避免这种危机的出现。但是柳传志并不只是这么认为,他认为中国的信息产业在第一拨倒买倒卖的潮流之风中已经远去了,正在蓬勃发展的内地市场出现的纵深发展,将会为联想提供更为广阔的发展原动力。分散的小溪远没有大河流淌的壮阔,要学会舍去局部利益为全局着想。

不得不说,柳传志正是有了这种对产业前瞻性的判断,才将北京与香港整合起来,而这也使联想的发展又迈上了一个新台阶。

行动规划之道

每个企业的发展,都需要组织能够团结一致,树立起全局思想。

第229章 从实际出发;定制发展战略路线

作为高层领导者一般都要做的事,最主要的是制定战略,并设计规划好实行战略的战术步骤。而制定战略必须要从实际出发,才会合理。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志作为联想的领导人,有个很现实的问题就是战略路线的制定,在战略与执行方面联想企业是非常重视的。

善于制定并实施战略的联想公司,早在1988年开始。就已经制定并实施了一个海外发展战略,并且达到了预期的目标,之后联想又有了更为远大的目标,经过多方面的考察想要制定出跨世纪的发展战略,就是面向2010年的发展目标。要想实现这个目标并不容易,联想之所以制定这个战略目标的依据就是:一要看国内微机市场的发展趋势,国内市场优势是明显的,可在应用技术的性能上再做提高;第二就是系统集成领域的环境,由于领域技术性比国外企业占优势,考虑到这个就可以长期做还可以扩大市场,再一个就是销售代理,因为市场新设备的不断推出,代理行业是永存的领域,可以长期维持下去;第四方面就是对国际市场的开发,生产销售PC机主机板,这是个成本比较高的部分,美国和日本因此而放弃了,被视为“鸡肋”,而联想从实际出发看准商机,致力于这个市场,借助这部分的业务进入国际市场。

“凡事预,则立,不预,则废”,联想制定的这四个计划,就注定战略目标一定会实现,并可以不断地发展壮大。

行动规划之道

所有的计划都从实际出发,才会有实现的可能。没有实际性意义的目标是个幻想,最终只能成为美好的梦,是永远都没有实现的可能,现实是目标的标准。

第230章 抓住消费类增长型客户

在电脑行业里有个非常明显的发展规律,即商业客户的增长低于消费类客户的增长。联想并购的IBM在海外的主要客户还属商业类客户,所以在金融危机中联想首先要做的就是把消费类客户作为目标客户。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2008年的金融危机使得联想亏损很大,当然,金融危机的波及面很广,但是面对危机,联想并没有惊慌失措,而是开始在战略上进行调整。

在金融危机的面前,柳传志依然能够冷静思考,他发现在电脑行业里,商业客户的增长低于消费类客户的增长是个非常明显的发展规律,然而联想并购的IBM恰好属于商业类客户,所以,金融危机中,把消费类客户作为目标客户是联想首先要做的。纵观整个世界发展的状况,全球新兴市场的电脑行业发展还是要高过成熟市场,所以联想要加强对新兴市场的开拓。因为联想庞大的客户还是集中在中国市场上,所以在向更新的技术领域拓展同时,价格上还要让中国客户接受,就像物联网和云计算的结合,柳传志认为这样的结合,有可能会让人类的生活方式和环境得到一个巨大的突破。

在这次波及全球的金融危机中,联想抓住了消费类增长型客户,使联想转危为机,不得不佩服柳传志的智慧和冷静,如果没有他的冷静思考,联想的亏损说不定会更大。

行动规划之道

企业家对待一切事物,都应该抱着冷静的心态去面对,只有冷静的思考才能带领企业度过难关。

第231章 移动互联网是一场不得不打的仗

移动互联网是一场不得不打的仗,坦白说难度是很大的。因为现在的情况是,全球已经有领先的企业率先进入了这一领域,并且形成了一定的势能。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在柳传志的带领下金融危机已经偃旗息鼓,现在已经有66高龄的柳传志依然不甘寂寞,又在谋划进一步扩张联想的版图。2010年年初,联想控股低调入驻汉口银行后,联想进军金融业的意图已经显而易见。

对于移动对战互联网这一说,柳传志并不逃避,他认为这一仗是必然要打的,因为全球已经有企业先了一步,并且形成了一定的势力,所以说难度很大。柳传志拿iPhone和黑莓做比方,他们的势能形成之后,会在整个产业链上出现庞大的支撑,其中iPhone积累了多年的经验,具有很大的威胁性,但是联想又不能不做,因为这个行业就像是上世纪90年代PC市场的情况,如果没有一个自己的民族品牌,整个行业都会被吞掉,再往后自主权就不在中国了。

由于以前的CEO缺乏长远战略的观点,对研发不投

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