王石:道路与梦想-第44章

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这是个契机，把握好了，万科便可在住宅物业的经营基础上，进军大型商业物业。但专攻城市大众住宅的万科不熟悉以出租为主的大型物业。决策前，市场调查委托给香港仲量行；工程技术人员派往国外考察建筑、走访欧美建筑事务所……
万科的商业机器开动起来。

经刘鹏先生斡旋，老王同W副市长在一家酒楼包间相见。W副市长吃上不大讲究，再加上糖尿病忌口，排斥山珍海味。从球场上回来的W副市长心情不错，经过沟通，我终于明白症结所在：万科的名气越来越大，自打被总理聘为顾问，王石不把深圳放在眼里，言必北京、上海，还说W副市长要下台了。
我耐心地用小勺一勺一勺地掏木瓜翅里的木瓜肉往嘴里送，心想：不在于谁说了什么，在于你怎么听。俺老王是那种人吗？
经过解释，W副市长说：“误会消除了，不再提了。往前看。我还有１年时间，大型购物中心的项目会帮到底。”
回去的路上，我在想：从信息沟通的角度看，显然我和万科都存在着问题。回到公司，我找到党委书记“大佬”，谈了自己的感受，建议他多走动走动政府，还建议他学打高尔夫球。

1999年下半年，W副市长主持专家评审会，审万科的立项报告。主管城建的副市长指定中心区中央位置的一块16万平方米中心绿地为购物广场用地，容积率0。8，可建面积近13万平方米。
接到规划的蓝图时，我并没有感到兴奋，因为占用的是规划绿地，要求整个建筑埋在地下，包括停车场。这种限制，增大建造成本还不是要害，要害在于对消费者造成的不便。在大城市的商业密集区，地皮昂贵，所以建设地下商场和车库，而在新市区，消费者大老远开车钻地下车库就未必愿意了。万科坚持车库要建在地面，哪怕50％。
万科同中心区建设办公室各持己见。期间负责规划中心区的日本黑川事务所欲承接大型购物中心的设计。国际建筑大师黑川纪章本人约见我，并邀请我前往日本考察。鉴于规划要点的障碍，我没有接受邀请，而是耐心等待规划要点的修正。
2000年初，中心区建设办公室一纸通牒下到万科深圳地产，规定日期之前不按规划要点上报方案视同放弃。是争取还是放弃？老王面临哈姆雷特“生存还是死亡”的选择。
截止日期已到，万科没有上报方案。这意味着万科前功尽弃。
6月，W卸任副市长，当选市人大副主任。不久就传闻出事。尽管同W相处得已经很不愉快，但我仍不相信W会接受巨额贿赂。

一次聚餐会上，同华润执行董事S谈到W案，S先生问：“为什么购物广场的16万平方米土地被收回？”
“规划通不过。”
“怎么没争取？”
“W那老倔头你还不知道？”
“嘿嘿，W把中心区那块地从万科收回介绍给我们了。我当时问，‘不是给万科做了吗？’W摇头说；‘万科没实力。还是要给像华润这样的集团。’我们做了认真的考察。考察的结果，认为规划有问题，同万科的结论一样。我们询问能不能修改，W的秘书给介绍了一家咨询公司。你猜公司老板是谁？嘿嘿，W的女婿。他打包票能修改规划要点，当然了，修改要付出代价。不就是咨询费吗？只要合法，华润也会接受。可W的女婿口气太大，表态怎么修改都行，为表诚意，说‘规划要点修改批准完成后，再收咨询费。’这种主谁敢碰啊。华润也放弃了。甭生气，担心你误会没有事先告诉你。”
“生气？有什么好生气的，华润比万科有实力是明摆着的。再说了，万科做这样的大项目还真没经验。不打无把握的仗。你们不是也没接手吗？”
新住宅运动的缘起
时间转瞬即逝，万科身处其中的房地产市场，已经发生了巨大的变化。
自1998年，中央明确把住宅产业“作为经济增长点”以来，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大。以1999年为例，无论是销售面积还是开工面积，多种经济成分企业已经成为市场主体，占60％，而国企由原来的80％强下降到40％的份额。
这数据让我预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。然而，由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别，比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而在个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区各个城市排前十位的发展商中间，民营的比例占到70％。
虽然，机制占先的民营发展商已经成为市场主旋律，但仍受制于企业规模小、资源分散的客观局限，与其资金密集的行业特点极不相适应。
以1999年为例，中国内地房地产开发企业的平均资产规模不足5　000万元，年均开发规模不到1亿元。在沪深两地交易所，近40家房地产上市企业，年营业额平均也仅是5亿元，而上市家电企业的平均营业收入却达到40亿元，是前者的8倍。
同香港的同行相比，差距就更大了。以万科为例，1999年的资产规模40亿元，净资产22亿元，资产负债比率约50％，在上市房地产板块排名第一。而香港地产老大新鸿基，净资产为1　300亿港币，资产规模1　800亿港币，净资产规模是万科的60倍，资产是万科的45倍，资产负债比率仅百分之二十几。万科很难与之相提并论。
就市场占有率而言，香港前九家发展商的市场份额为80％，日本积水物产的市场占有率达到29％；而在中国内地，市场化程度相对较高的上海，前十位发展商的市场占有率加起来也就23％，深圳还不到20％。
由于开发商形不成规模，社会资源分散，造成社会资源低效使用，这是开发商整体水平不高的主要原因。单个企业而言，由于开发商不能规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新产品技术层面的研究，也就不能够积极采用新型材料和新工艺，也就不能积极响应配合“住宅产业化”的规划要求。
能否规模筹资规模开发，能否适应住宅产业化的要求，能否在激烈竞争的市场上扩大市场份额，这个问题已经尖锐地提到住宅开发企业的面前！

2000年6月24日，由万科牵头成立的中国城市房地产开发商协作网络（中城房网）倡议发起的“新住宅运动”大会在上海召开。也正是在这一会议上，万科鲜明地提出，“面向新经济，关注普通人”。
“中国城市房地产协作网络”的设想追溯到1998年末的亚布力滑雪场。
几人盘腿坐在东北热炕上，面前是小鸡炖蘑菇、蘸酱菜和野葡萄酒。
万通冯仑和河南建业胡葆森提出，“　明年你就辞去万科总经理职务了，我们给你找点事，召集各大城市的大发展商组织起来。最早，我们希望叫中国城市住宅开发商协会，或者是中国城市住宅联合采购协会。大家联合开发、行业自律，以反映这些发展商的整体形象，区别于传统的行业组织。名字都起好了，‘中国城市开发商联盟’。”
显然，两人有预谋。
1999年春天，三人专程聚集到广西北海，这里著名的是延绵数十公里的细纱软浪。几个人，在这座安静而无人打扰的海滨小城，正好可以讨论发起“城市开发商联盟”的可操作性。在20世纪90年代初，这里曾喧嚣一时，通向机场的宽敞大道还是当年修建的。进入不大的市区，裸露生锈钢筋的半截子楼显得格外丑陋刺眼。临沙滩兴建的几百栋丑陋的别墅群，野草遍地，野狗出没。
好在这一切不愉快的景色没有影响创建行业联盟的畅想。
设想很快得到北京华远、香港中国海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家发展商的响应。这一设想也得到了中国房地产协会杨慎会长、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。
提到“联盟”的字眼，人们就会联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城房地产开发商联盟来讲，则是行业协会性质。只是进入2000年，北京闹法轮功，觉得“联盟”字眼太过敏感，逐改称为“中国城市房地产协作网络”，挂靠中国房地产协会城市开发委员会。起这个名字，还多少有点赶网络时髦的意思。


传统上，中国房地产协会是房地产开发商的全国性行业组织，随着市场的急剧变化，协会传统的管理概念和手段已经不适应发展商的要求，比如：共同建立信息平台，通过互联网进行情报交换信息沟通、集体捆绑采购、共同信用融资等。
而中城房网以团体会员的名义加入中国房地产协会下属的城市开发委员会，既是行业管理创新，也是网络经济时代的产物。传统的协会成员是按地区划分，很少跨地区联系，中城房网的成员首先打破地区限制，进行跨地区的联合。
同样的，互相学习、取长补短，也是大陆新兴房地产开发商不约而同的入行方法。加上目前中国内地的发展商大多规模有限，要完全依靠自身的积累来突破大发展的瓶颈，比较困难。而如果有一批比较优秀的发展商来共同搭建“中城房网”，然后在这个平台上联手做一些事情，比如：促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，既能够达到资源共享、扩大规模的目的，又能够联手促进本行业的健康发展，何乐而不为呢？
举万科在上海开发的西郊花园的例子，由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。然而，我在各地参观许多别墅小区的时候，惊讶地发现，万科犯的错误，别人也一再重复。8年过去，2000年初，到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。
而今，中国内地住宅发展商在信息交流上，仍停留在互相参观“样板间”、照葫芦画瓢层面上。中城房网可以在行业情报交流上有所突破创新，避免重复错误，降低信息交易成本。同时，推动加入中城房网的企业管理文字化、数字化、规范化，并达到扎实的科学管理基础，运用网络技术手段进行情报交流。
同时，万科将推动电子商务的开展，希望借此改变万科自身及中城房网成员单位的传统采购形式，以适应网络经济的新环境。
而关于规模化，家电行业发展的历史很有借鉴意义。彩电行业的龙头企业海尔、长虹、康佳，经营规模已经是百亿元以上。企业规模上去了，应该相应地产生规模效益。但实际上近几年的彩电大战、空调大战，其“割喉式”的价格战已经威胁到同行业的健康成长空间。2005年5月初，全国彩电企业形成的最低限价联盟，除了引起媒体的即时兴趣外，市场价格仍然下滑。什么地方出了问题？厂家的生产能力远远超过市场承受力，这是人所共知的。
供过于求，是市场经济的基本特征之一。20世纪80年代，我曾参观过索尼公司在东京的专业级摄像机生产线。在装配线上，我不仅看到索尼的品牌，还见到JVC、松下、日立等索尼竞争对手的品牌。大的电子制造商利用品牌占领市场，生产领域却按规模经济生产的原则进行分工合作。我感叹品牌之间的既竞争又合作的资本主义精神。
反观中国的主流彩电企业，仍走着互相竞争而不合作的道路。很难设想争夺彩电市场第一