王石:道路与梦想-第30章
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酰谐∩心艹惺埽�1992年之后，则发生了质的变化。即深圳特区由全国中心演变成区域中心，“三高”下调成必然趋势，高层楼宇尤其是写字楼首当其冲，受到最大的影响。另一方面，也存在发展商自身的问题，开发资金准备不足仅仅是其中的一个问题，深圳相当一部分楼盘规划不合理，售后服务质量差强人意，这些楼盘的积压不能说明市场没有需求，只能说明货不对路，有效供给不足。
果然，在1996年，万科城市花园成功开发，并成为深圳房地产市场转暖的风向标。
为啥务虚会不开了？
务虚会是万科的传统，甚至被称为“一年一次的午休”。
每年春节假期结束前两天，二级公司老总和总部高层管理人员，从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究。
“务虚”，与“务实”相对应。一般来讲，务实会的内容主要是经营计划的制定、效益指标的下达等等，而务虚会主要是探讨一些政策性、方针性的内容：
其一，确立业务发展方向。万科在1984年创立初期，因为生存压力和业务扩张的需要，从老总到职员，一年到头忙个不停，很少有时间摆脱具体的经营事务，对一些方向性、政策性的问题进行策划与研究。俗话说：既要低头拉车，又要抬头看路。所以经营班子就采取务虚会的形式，强迫自己每年拿出几天时间，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望。
20世纪80年代初，国家在深圳设立特区，进行市场经济试验，很多政策带有不稳定的特点。在这种大环境下，万科也在摸索自己的业务方向。所以那时的务虚会，还带有一定的集体决策、集体负责的色彩。
其二，增进信息交流。各业务口负责人平时很少有机会聚在一起，而公司初创时信息传递手段还不够发达，一年开一次务虚会，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年业务经营的指导方针和重要依据。
其三，加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
应该说，务虚会对于万科的成长起到了积极的作用，但公司发展到今天，便要用新的视角来看。
第一，随着特区经济的逐渐成熟，万科在1992年明确了以房地产为主导业务的发展思路。公司的主导业务和非主导业务都已有了明确的发展目标，无需再通过务虚会对已经明确的思路进行探讨。而且，后来几年的务虚会已有成为“务实会”的趋势，计划会议的味道反而越来越浓。
第二，随着集团管理架构的调整，公司经营与管理职能的分离，总部设有专门机构研究公司的经营管理，集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战略。同时，各业务口的经营者也变得越来越成熟，能正确把握各自业务的方向，有更多的时间进行思考、分析与交流。
第三，公司信息传递系统逐步改进。电子化传递手段的启用，使信息可以通过电脑进行交流。
现代化的传递手段使得纯粹的信息交流会议在减少，但有些会议却在增加。如围绕公司业务的各种专题会、研讨会、培训会，以及沟通情感、鼓舞士气、增强凝聚力的春节联欢晚会、总结表彰会、公司周年庆典会等等，这些会议基本满足了公司发展新阶段的管理需要。
从务虚会的内容与形式上看，有的作用已经分解，有的已经转化成另外一些会议，再开，则形式上的意义要大于内容。可以说，务虚会已经完成了它的历史使命。
到1996年底，公司总结了1996年调整的三个特点，也为1997年之前的收缩做了一个简单的总结，这次，没有用务虚会的形式：
万科的资源从13个城市集中到５个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。
开发重点也从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的78。77％，住宅只占21。23％；1996年住宅占到75。75％，写字楼、商场占到24。25％，这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。
资源主要集中在深圳地区。在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，我们的目标份额希望可以达到10％~15％。
就全国范围房地产市场看，由北到南，利润率越往南越高，市场也是越往南越成熟。
这一次，用数字说话，很好。
增资扩股的一掌
1989年初万科建立第一届董事会，成员共有11名：8名股东代表，海外投资者、中方投资者各半；管理层3名。
万科发行股票不到半年，遇到经济走势偏软，一些股东沉不住气，低价出售万科股票。一年之后，深圳柜台交易的股势发生微妙变化，一路追涨不停。当时交易规则粗糙，交割方法还是背书的手工操作，但有一条是现在深沪两市欲做却做不到的：个人股、法人股、国家股一视同仁，都可以自由挂牌买卖。
20世纪90年代初，在深圳证券公司柜台挂牌的仅有少数几只股票，僧多粥少，股票价格狂涨！万科股票从１元零几分攀升到38元，柜台外交易价格则接近50元。任何人和机构投资者仅需１年多的工夫，就可以达到百分之几千的利润。此时不做空，待到何时？
万科最大的股东深圳特区发展公司当时拥有800万股，按算术平均值每股25元计算也值2亿元。在特发公司总经理办公室里，我鼓动王新民总经理趁昂扬的行情抛售股票，回笼资金。
被资金短缺困扰着的老总苦笑着：“公司是政府所有，企业股也是国有资产，变卖等同于国有资产流失，谁敢卖？”
同样是国有企业的北京广播器材厂（非董事股东）却采取了市场化的做法。在市场每股30元的价位时，厂长王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40万原始股，获利近1 200万，投资建设职工宿舍，获得全厂上下拥戴。几年后，王厂长调到深圳任赛格董事长，提起此事不无得意。同样受体制所限，做法不同，结果完全不同。
另有一家非董事国营企业股东，不失时机地卖掉原始股，但获利的资金却只打回原单位一小部分，上千万的资金转账爪哇国。没有监督机制的国有股开放，国有资产流失是必然的现象。国家限制国有股流通也是不得已为之，只是不流通的国有法人股越积越多，成为阻碍当今中国股市健康发展的难题，是政府始料不及的。
而且在股权分置问题上，由于国有股不能在二级市场转卖，在进行扩股的时候，如果国家不想失去控制，就要跟进。但如果没有兴趣，就放弃。结果，公司扩股一次，国有股就稀释一次。因此，微观操作层面，万科担心的是原来的上级公司（第一大股东）如何按市场价格参加扩股。不能按市场价格在价位良好的时候出售股票回笼资金，但为了保持控股地位却要在每次扩股时按市场价格的原则跟进—这就会造成尴尬和两难。
自改制为股份公司后，许多人都羡慕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大，完成了所有权同经营权的分离。然而，万科却有不一样的体会：在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。但万科的第一大股东的股权只占9％，不会全力以赴支持万科的业务拓展，在需要资金支持时更是如此。实际情况是，自1989年万科股票柜台交易以来，万科一共扩了4次股，1993年增发B股除外，每次扩股都同第一大股东发生矛盾，尤以1997年增发最为激烈。
是年，我同郁亮到特区发展大厦动员第一大股东增持万科股份至20％~25％，以此获得母公司对万科的重视和支持。母公司（第一大股东）的总经理姓陈，是位有魄力、霸气十足的人物。
按这个增持方案，母公司要拿出1。5亿元。
“哪来这么多资金呢？”陈总单刀直入。
“用土地啊。”母公司光在香蜜湖的一家合资企业就拥有土地储备100万平方米，用20万平方米土地，万科还得倒找银子。
陈总被说得眉开眼笑，爽快地表态：“非常赞成！”
才过３天，陈总的态度却180度大转弯，否定了增持的建议，说：“总公司目前业务集中在三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。”
面对食言的事实，我却隐约意识到：万科引进有实力财团的机会出现了。
一个星期之后，我和郁亮向陈总提出第二个建议：“卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1。8亿。”
陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：“这次不会变了。”
没多久，万科介绍的买家—香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地进行谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。
距签订合同的时间还有一个星期，我致电陈总：“没有什么变故吧？”
“谈好的事怎么会变？”
“下个星期不会出差吧？”
“不会。”
黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签合同还有一天时间，我仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。
陈总爽快回答：“明天。见支票，签合同。”
翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。我却接到母公司一位副总的电话：“陈总不卖万科股票了。”
“人家带着支票在路上，你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”
“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”
“这……”我只能在心里骂。谁让他是你的大股东呢，还要增资扩股啊！
两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。
“你这不是有意刁难吗？”
这股怎么扩？我忍无可忍地一巴掌拍向茶几的玻璃板，摆出斗鸡的架式，按成都球迷的说法，“雄起”！
情绪已经失控。如果不是亲身经历，无法感受个中滋味。
这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。
程序上，上市公司扩股需董事会形成决议案，提交股东大会表决，通过后才能上报北京证监会会审，批准了方可发行新股。
第一关是董事会。1997年的董事会由19名董事组成，母公司有3个席位，尴尬的是我的投票取向，因为占的是母公司的董事名额。作为董事长，代表全体股东利益投票赞成扩股；作为母公司的代表又不得不违心反对。即使母公司的3票全额反对，没有另外７名董事响应，无法阻止扩股方案提交股东大会。
可能联袂的是控股母公司的市国有资产管理公司。1991年，万科第二次扩股，母公司没有能力跟进配售的新股，由国有资产管理公司买下并获得一名董事席位，1997年持股比率2％。这2％非同小可。按股权性质划分，母公司的9％为法人股，而投资管理公司的2％属国家股。如果上报证监会的报告显示国有股持反对意
