激荡人生:一起走过三十年-第34章
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我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。
那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。他们的海外发展总裁是个有贵族血统的高个子法国人，吃饭总要约在晚上八点的浪漫一族；项目经理马克·马狄儿是个虔诚的天主教徒，差不多每星期都往返于上海和新加坡之间，总是背着两只压得肩膀下移的电脑包，偶尔还会捧上一大盒新加坡的胡姬花送给“王大姐”（他常常这样称呼我）。他们以自己的经验告诉我，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自身的竞争优势，不然你会因为没有奶源基地，无法保持牛奶的成本优势而淘汰；他们把新鲜牛奶的“冷链”概念第一次清晰准确地呈现给了我们，让我们知道，只有做到从奶源到加工再到进超市冷柜的全过程都保持在4至10度才能称为“冷链”；同时还明确告诉我们，我们现在使用的鲜奶发放系统其实是常温下的“热链”。在欧洲，除了英国博物馆外再也找不到热链生产线了，而送奶的方式也因人工成本太高而消失了。
达能的这些观念伴随着巨大的冲击让我们警醒，因为他们预言我们热链的寿命最多还有三至五年时间。听到这个数据时我出了一身冷汗，因为当时这条热链承载着牛奶公司80％的销量，贡献着公司全部的利润。我们不能想象热链若“寿终正寝”，牛奶公司该怎么活下去？
面对达能的预言我们只能“苟延残喘”地用创新来维持和延长热链的生命周期，在创新思路下，我们推出了牛奶亭，它是我们用来方便消费者随时随地取用的措施；我们不断推出新品，那是我们满足不同消费者需求的方法；我们优化服务，为消费者提供贴身贴心的服务，以维护顾客忠诚度；而当上海的超市和便利店压得我们喘不过气时，我们果断地推出了直接送到每家奶箱的新服务；随着互联网信息系统的蓬勃热潮，我们的热链继续成为我们的当红花旦，创造着世界规模第一、盈利第一的奇迹，也让达能的预言彻底破产。当然，这些都是后来的故事。
◆将了达能一军
1993年，我陪农工商罗大明局长第二次访问法国达能。此番重点便是考察新鲜牛奶的冷链，因为虽然我们未必全信达能的预言，但心里明白，冷链的确代表未来，而作为企业的经营者，需要考虑的就是未来的事。
我们考察了法国、意大利、西班牙三国的新鲜乳制品市场，彻底明白了新鲜布局的重要性；之后参观生产工厂，理解了生产销售协调一致的重要性；我们还跟车送货，理解分销系统的合理发布和日常精细管理的重要，甚至从商店处知道，货架产品的管理和收钱系统也是一项重要的工作。此后在达能各个大事业部总经理的汇报中，我更进一步加深了对公司发展战略的理解：其实总经理要做的，是预测未来把握方向；有效的市场营销，是提升收购来的企业和资本的回报率的能力。达能就是以这样优秀的市场能力、产品开发能力，借助并购的手段迅速扩张起来的。如何借助这些超前的意识，使牛奶公司在产品上也起到对行业的刊导和领导地位，成为我在法国期间考虑最多的一个问题。
回国后，我们一方面继续抓紧和达能的项目谈判，帮助达能到各方协调土地、资金和政策等问题；另一方面，我们的二厂开始以新冷链思路操作新鲜牛奶。其实这是我在整个与达能的合作中精心布置的一招妙棋。达能与牛奶公司合资成立新鲜奶项目，一开始看中的便是我们的二厂，但我们努力说服他们与正准备调整的五厂合作，并取得了牛奶公司同时发展鲜乳制品的权利。很多年以后，正是后面的这项特权，令达能捶胸顿足后悔不已。我是一名在阳光照耀下成长起来的共产党员，在我的身上流淌着为国效力的血液，尽管外面的世界很精彩，但我心底一直存着要建立中国人自己的事业的心愿，这个想法贯穿了我的很多行动，我将之看做大是非，是我的原则。
二厂做冷链便意味着彻底改造，我们突破原来的条线分工，重新组建了从奶源、生产、市场到销售的一条龙项目小组，我亲任小组组长。
我们用最好的奶源，以市场销量定产，并随时准备改变我们与消费者的距离。在这些准备之下，从每天生产十八盒开始，新鲜奶之旅艰难起步。不过我们真是赶上了好时机，在上海召开全运会期间组织总部和二厂的干部到人民广场，南京路淮海路去宣传义卖，那天上万消费者支持参与了我们的活动，我们看到了好产品巨大的市场机会。为了更快地占领市场，我们制定了一份四个月销售一百吨的疯狂计划，要将光明的新鲜奶铺进上海各大小商店的冰箱里。这真是一个近似疯狂的想法，为此我召开了店长会议，向各市场经理提出了首先要把自己的门市部变成新鲜牛奶专卖店的要求，并设计了日销售指标。要求一提出，会场就炸开了锅，有位店长提出了很多干不了的理由，我就以他为例子，斩钉截铁地告诉大家：“这不是在问大家是否能干，而是必须干，还必须干好。”重压之下，整个团队都鼓起破釜沉舟的土气。与此同时，1993年的上海正赶上超市迅猛发展的好时机，我们便适时的将新鲜牛奶作为一种生活方式传播于消费者中间，如此相得益彰下，我们的疯狂计划竟顺利实施了。一年后，我们的新鲜奶日销量达到几十吨，等到达能的新鲜奶项目经过两年审批建设投产时，猛然发现，他们当初的想法早已变成牛奶公司的市场行为了。
◆“新婚”裂痕
1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马都因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理五十七岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译，谁都不知道究竟有没有互相听懂。因此有员工笑着评论说：“我们拍马屁的话、骂人的话都要经过那个小翻译，也不知那小子说真说假，会不会翻译错啊。”这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名员工。”
按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5：5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50％的投资权，当初设定这条款项时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款给我们，只要我们有需要。但没想在新厂投产前夕，新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶。这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动，不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场，九百万美金的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目早已没了往日的风光，每年造成上千万元的亏损。见此情形，我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50％的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只有18％的小股东，从此达能愈发萎靡不振。
我想达能的输是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群中国的经理们却把责任全怪罪于我们，我们与达能的关系也急转而下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。
但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
期间上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人放下了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂能以一人之力挽回？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来刺探光明乳业的情况，当得知光明每天能做七十吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是哈哈一笑。
数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了。但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。
在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚韧不懈的经理人，在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的观点也很坚定：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，我们要么退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。
有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了了，他
