管理中的心理学-第16章
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以直接让我来找领导。”这样，主管虽然不高兴，但在上级领导面前总算还过得去，所以也没责怪小东。
职场中，有时不仅仅是一些提案、建议需要大胆进言，还有一些有才能的人因为被自己的顶头上司妒忌而遭埋没，为了自己的前途着想，也需要想方设法大胆进言才行。不妨寻找一个合适的机会，直截了当地在上级领导面前展现自己的才华，得到上级领导的承认与支持。
小文在做销售工作的时候，因工作特别出色而引来其他同事的嫉妒。她的顶头上司也害怕有一天小文会取而代之，就特意规定科室人员不得随意越级汇报工作，不管什么事情，都得先向她汇报，再由她向上级领导汇报。
有一次上级领导想单独给小文安排一项工作，但她的顶头上司竟说小文有别的工作要做而阻止了。小文要想在企业有所发展，必须得到上级领导的认可才行，而她的顶头上司就像一只“虎”拦在了她和上级领导之间。
在一次安排外出培训时，因为外出培训安排了不少旅游项目，很多人都愿意去。但小文却主动把这个机会让给了她的顶头上司。这样，小文终于有机会可以在领导面前露一手，主持了半个月的工作，其才能得到充分发挥，备受领导赏识。之后不久，她就被调到更高的职位上去了。
当你把握了上级的心理后，你就会知道什么时候是进言的最佳时机，什么方式是进言的最好方式，话说到什么程度是上级心理可以承受的。掌握了上级的心理，自然就可以得到来自上级预期的结果。
在职场中，向上级进言是很有学问的。但是，只要你在心理上没有抱有偏见，本着就事论事的心理去进言，再把握好进言的尺度，那上级会非常乐意倾听你的想法的。
对上级的否定不要耿耿于怀
作为下级常常会遇到自己的想法和提案被上级否定的情况，这其实很正常。上级自然有否定的理由，只要他是“对事不对人”，你就没有必要对上级的否定耿耿于怀。你应该在心理上虚心接受，并看作是自己提高的好机会。那么，你就会真的能从中得到提高。因此，对上级的否决不要耿耿于怀，提案遭到上级的否决而不耿耿于怀，是得到上级信赖的好办法。
对上级的否定不耿耿于怀，并不是说就无动于衷，你应该从上级的否定中去找原因，找可以完善的途径。为此，你应该首先经常向上级讨教。上级毕竟考虑问题的角度和立场是从全局出发的，更有全局观。所以，非常有值得你学习的地方。另外，积极跟上级接触，让上级的记忆里，常常有你的存在。你应该采取主动措施加强与领导的沟通和接触，或者注意提高自己的知名度。有意识地去寻找与领导交流的机会：请教一个问题、提出一个建议、与领导聊天……同时，你不妨在某一领域一显身手，如跳舞、书法、写作，从而引起领导的注意。甚至你可以通过增加在领导面前出现的频率来增加他对你的印象和兴趣，从而为交流奠定某种心理基础。
如果你被上级遗忘，那么，你不可能得到上级的重用。向上级领导不断提供新鲜的情报，这是不使上级厌烦而保持亲密的条件。要想得到上级的永久信赖，在态度上就要经常向上级讨教。
其次，就是对自己的工作主动提出改善意见。这是最难做到的事情。如果你的上级说：“各位，我们来研究一下，工作流程是否可以改善一下？”严格说来，这样的话，不应该由你的上司来讲，而应该由你说出。所以每过一段时间，你应该想一下，工作流程有没有改善的可能？如果你才是你所做的工作的专才，而你的上司不是，却由他提出了改善计划，想出了改善办法的话，你应该感到羞愧。
你敢说你的工作流程都很完善？事实上，任何一个工作流程都不是十全十美的，都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓，安于现状，不对它进行改善。一个组织没有进步，这点做得不好是重要的原因。大家都不想改善，而你却做到了，你就同他人不一样，上级也会喜欢你，看重你。
另外，经常向上级提出好建议。你提出的意见和建议不要有损领导的尊严――这是规矩，不要强调自我的私怨――这是分寸。做到以上两点，上级才可能采用你的建议和意见。当然，你本身的工作表现，也要得到上级的肯定。
总之，抱着一颗平常心来面对上级的否定是最可取的。这样，你才会发现不足，吸取教训，不断地提高自己。
对下属的心理管理 解析下属心理
对下级的心理管理是管理者的一个重要职责。面对形形色色的下级，管理者不能简单地将他们归类，而应该首先从了解他们的心理和性格入手，针对他们的不同心理和性格来区别对待，这样才能更好地管理好一个由不同性格的人所组成的团队。
要管理下级，就必须首先了解下级。而了解下级就必须从了解他们的心理和性格入手。因为，下级的行为表现为他们的心理倾向和性格特点，因此，管理者要想真正懂得下级的心理和心理需求，就必须用心去解析下级的心理，把握下级心理的活动规律，这样才能更好地管理下级。
学会按人分类
成功学大师卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后员工就成了决定因素，就是这个意思。
管理者要知人，一定要心净如水，目光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他们进行分类，然后把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
企业的员工一般可以分为如下类型：
实干者：这个类型的员工对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足；并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格的要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交待的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
推进者：这种类型的员工，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱。而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上，给人容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
信息者：这种类型的员工，他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳而得罪人。
监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他�
