彼得原理-第39章
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化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获
得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。
——尼尔森（F。Nelson）
彼德处方六十一
彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足
以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
莱待·安（RyteＯnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheel
Tapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子
时，他的回答是：“我不知道。”
将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。
——考泊（w。Cowper）
彼德处方六十二
彼德参与法：奖励团体表现。
对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接
近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的
依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。
——爱默生
特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越
多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工
作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质
检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出
厂。
赖特（I。C。Lyte）是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员
工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设
机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组
就可以获得奖金。
在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认
为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。
人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。
——派尔（D。Pire）
彼德处方六十二
彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种
种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么
就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管
尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线
上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。
——李希特（J．Richter）
彼德处方六十四
彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做
决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦
即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热
情。
赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，
你很可能会怀疑他是否另有企图。
有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。
——罗什富科
哈特（M。T。Hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、
与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关
系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。”
哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离
开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯
住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更
卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉
妒。
即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确
的自然法则。
——尼赫鲁（J．Nehru）
弗兰克·亚伯（Frank N。Abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间
取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他
的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。
能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。
——豪（T。Howe）
彼德处方六十五
彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。
几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只
为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意
见，对员工而言是莫大的鼓舞。
在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一
律只准和自己的直属上司沟通。
跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任
愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最
高职位者，可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并
使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡
首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。
在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提
升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的
建
整体比其组成分子的总和简单。
——吉布斯（w。Gibbs）
彼德处方六十六
彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假
使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德
趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利
改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱
者及其他重度残疾者，以增进他们的行为能力。我一直深信，虽然这些病人没有能力订定个
人目标，我还是应该不遗余力地帮助他们。
关于良心问题，不能以少数服从多数。
——甘地
因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行
为，通常会在未来重现，由于人类大部分的行为，在重复时不可能分毫不差、一模一样，所
以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标，就必须利用人类行
为有所歧异的特性，而且只强化合乎预期理想的反应。
除了变化之外，世界上没有任何事是永恒不变的。
——斯威夫特
琼斯（D。V。Jones）是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁，他将自己的女婿
诺亚·康特（Noah Count）安插到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯（Gene
Yuss），能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后，金尼·尤斯终于体会到，
琼斯赋予他的任务，是一项多么重大的挑战。
虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范，诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量，填写
存货清单时也填错行，而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个
问题做了一番慎重的考虑之后，决定重新改造诺亚的行为，使之合乎既定的行为标准。他明
白地告诉诺亚，如果他要成为一个能干的人，就必须做到哪些事。而后，只要一有机会，他
就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时，金
尼不但称赞他，还进一步指出，这分纪录之所以易读好懂，是因为它既整洁又清晰。金尼有
系统地强化了诺亚在每一件任务中的最佳表现，直到从“趋近”的角度来看，他已经达成令
人满意的表现为止。金尼·尤斯心里明白，如果他要等诺亚·康特把整件任务都处理得既高
明又利落，他可能必须无止境地等下去。
宽大为怀者，财富无限。
——勃朗宁爵士（Sir T。Browne）
惜由以上的讨论可知，我们可以运用“彼德处方”来鼓励员工杰出的表现。虽然在传统
上管理技巧仍大多应用在商业方面，但它们对政治、教育、民权，或任何必须变化人类行为
以达成有意义目标的努力，也都贡献良多。
切莫等到太迟才记起，生命的意义不在于事业，而在于生活。
——福布斯
注释
①你可以逆向使用“彼德地位法”，做为解雇员工的手段。有一位高级主管了解到他升
了一名不适任的员工，如果开除这名员工，别人一定会怀疑他先前决定人事案时，是否不够
明智。于是他的当务之急，是想办法让这名员工自动辞职。这名员工于星期一上班时，当他
一踏进办公室，脚底便将一个讯息迅速传达到他的整个神经系统：地毯垫毡已经从地毯下抽
除了；星期二上班时他又发现，办公室大门上的名牌已被摘除；到了星期五，当他看到连办
公桌都被搬走时，他就开始另觅工作了。
好主意留不住，一定要想尽办法好好利用
——怀德海
啊！
人类福社何时方可为世人行为之准绳，
并使普世和平如万丈光芒般照耀四方。
但尼生（A。Tennyson）
对未来所知越多，对现代生活的危害就越严重。我们已经深受制度化习惯的禁铜，听任
技术及组织方法操纵社会动向。层级体制已经变成永恒的机构，所以，纵使体制担负的责任
以及个体对体制的认同感皆大幅降低，层级体制的权力却仍然有增无减。层级萧条侵蚀了评
估品质的标准。国民生产总值依旧是衡量一国国力的正式指标，但是，这个数字却是将香烟
广告费与治癌医疗费、汽车销售额与丧葬费、胶化汽油与医疗药品产量，全部相加而得到的
结果。
生活费用水涨船高，生存机会也越来越少。
——威尔逊（F。Wilson）
盲目膨胀权力�
