卡耐基经商之道-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭
维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经
常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”这
确是出自肺腑的经验之谈。
要知人，知人者必须有求才之渴。不能一提“德才兼备”，就认为不仅应该什么都
会，而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”，谁都不可能样样都好。与人类
现有的知识、经验、能力相比，任何个人都不可能全部包容。达尔文是生物进化理论的
奠基人，可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞，当中
学教员差一点被学生哄下台；梅兰芳艺精青衣，可是他不工花脸；诸葛亮能运筹帷幄，
但却无力阵前交战……人总是有长有短。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险，犁
田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多
苛求。”顾先生讲的这个道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴，方能短中见长。现
在我们有的领导为求完人，把那些有事业心、有工作能力、又有若干缺点毛病的干部换
下来，把一些确无毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到领导岗位，结果使党的
事业蒙受损失。如果要求自己所用的人没有短处、样样不错，所得的往往多数是样样不
突出的平庸之辈，而他领导下的组织也往往只能成为一个不犯错误也决无作为的平庸组
织。事实上，好人并不等于能人，能人更非完人。卡耐基认为对一个经营者来说，宁可
重用有缺点的能人，也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺
点常常是相互影响的。列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相联系。”要求全才，
则无一人可用，必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。若能才重一技、德看主流，
“短中见长”，则无不可用之人；从扬其长而避其短，到尊其长抑其短，就能变消极因
素为积极因素，使我们的事业人才辈出。
我们应当首先要冲破那些传统的老观念、老框框。比如：
什么叫“老实”、“听话”、“稳重”？长期以来，在极少数人的眼光下，往往把
安于现状，墨守成规，唯上是从，四平八稳，无所作为的人视作“老实”的、“听话”
的、“稳重”的，而把思想活跃、敢于发表不同意见，善于思考、勇于改革创新，有胆
有识、肯干能干的人说成是“爱吹牛”、“不安分”、“目无领导”、“喜出风头”等
等，长期歧视他们。殊不知，今天许多愿意献于社会主义现代化事业的人才，之所以
“不安分守己”，就是因为他们总是在思念着如何改变我们生产和生活中的落后环节，
改进和改造那些被人们司空见惯、习以为常的事情和东西。因此他们总是爱提意见和建
议，对生产关系和上层建筑中阻拦或妨碍我们加速进行社会主义建设和社会发展的那些
环节，非常敏感，力图尽早搬掉这些“绊脚石”，来开拓社会主义现代化事业的坦途。
如果视而不见这种难能可贵的求实精神和创新精神，却津津乐道于他们那些“缺点”、
“毛病”，甚至不惜让他们遭到不应有的限制和阻挠，这不正是在刁难和打击四化建设
人才，损害我们的事业吗？因此要真正知人，首先要打破那些传统的观念和框框。
求全责备必然搞烦琐哲学。东汉王充说，“大羹必有淡味，宝宝必有瑕秽，朋大必
有不好，良工必有不巧”。这是事物的规律，“求全”是违背规律的。一个进取心强、
敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人，难免有时处理事情有不周不细的毛病，一个有
魄力、有才干，不怕习惯势力、敢于打破陈规陋俗的人，难免有时显得骄傲自大、目中
无人；一个有毅力、有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断；等等。一
个经营者如仅能见人之短而不能知人之长，就易刻意挑人之短而无法看其所长；这样的
经营本身就是一位弱者。求全责备，必然纠缠短处，把蚂蚁当大象，搞烦琐哲学，一个
问题拖几年，没完没了；求全责备，极易抹煞主流，抓住一点、不及其余。这不是一个
英明而又正直的经营者对自己的下属所应持有的态度。
要知人，一定不要相信那些闲言碎语的干扰。“人言可畏”，闲言碎语是那些见不
得人的人惯用的害人暗器。它之所以能起作用，就是因为有人相信它。所谓“八分钱，
查半年；
一毛六，够你受”，就是这种阴险的手段。经验证明，知人选人是极不容易的事。
一个人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安无事；一旦某人冒了尖、有了突出成绩，即
可引起有关领导注意，马上各种非议就会接踵而来，闲言碎语就是一件“法宝”。有些
人平时不干事，袖手旁观，似乎“不犯错误”，专挑别人的毛病；一旦有机会就吹冷风，
散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人，是十分令人可憎和厌恶的。这
样的人完全可以称得上害群之马，有这样的人存在一天，你的集体就甭想有一日之安宁。
知人者必须看主流，注意保护人才，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、
有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才，会因此而受歧视、
被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢？
列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的
利益等等方面，没有计划地进行工作并得到实际效果，那末，谁也不会承认它是工作不
坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真
正做到知人，一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来，不能求全责备、
搞烦琐哲学，不要轻信闲言碎语，要从人才的实际表现出发，看他们对事业的基本态度，
看他们工作表现的主流，要真正爱惜他们、保护他们，做到求才若渴，爱才如命。这才
是非常重要的。
企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。
按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而
不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出
色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了计较、
攀比干部的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这
样就使任用干部的标准失去了合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素（如：说
话嗓门大，过于自信等等）上升为衡量干部的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为
可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任
人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所
必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点
和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特
点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人
才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，
有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相
适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己
的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，
也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不
同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才
大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面
宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反
馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事
监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能
忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，
秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的
不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，
必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之
人，贵在所用恰当。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分
析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相
伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避
开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即奇书网长。克雷洛夫有一段寓言说，某人
要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自
己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：
为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明
的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。
从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对
下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，
有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层
领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具
体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围
而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责
该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避
