卡耐基经商之道-第12章
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省。
不论公司、商店还是个人，都希望能够得到长久发展。如果某项产品、某件事情干
砸了，当然就是事与愿违。这并没有其它的原因，关键就在于自己对所做的事情判断失
误。
缺乏自我观察及自我检讨，只是陶醉在自己不断增加的力量之中，甚至高估了自己
的实力，这些都会引起失败。卡耐基认为“事与愿违”，原因在于出发之前没有做好自
我反省的工作，在我们的日常生活中，到处都存在着这种情形。
例如，在推出新产品时，要先详细检讨有没有使这件事成功的实力。若力不从心，
就不应该做这件事。
若不论如何都想做，而自己的实力又不够，问题就变成如何弥补不足的地方了。若
是在资金方面，就应该和银行商量，设法取得资金。若技术不够，就应该广泛征求技术。
国内找不到，就应该向国外寻找，一直到做好为止。
寻求技术，有时也要付出相当高的代价。若代价太高，虽然需要这种技术，也不可
以这么做。因为代价太高不划算，目标固然可行，但现在还不是做的时候。
卡耐基的一生，可以说就是这样在不断反省中前进的，对此，他有体验，也有来自
内外的教训。他说：“我认为许多公司就是这样，一面反省一面经营。我也一直采用此
种方法，所以到现在还未遭到很大的失败。”
十年树木，百年树人。百年树人，品德为要。人无品德，无以为人；国无品德，无
以为国。
社会开发确实是件好事，但首先要做的应是人心即是良心的开发。否则，事情做得
再多，恐怕都不免产生许多不良的副作用。
要使社会秩序良好，使国家治理得井井有条，应靠什么？
过去曾有“人治”和“法治”之说。唐《贞观政要》称：“能安天下者，惟在用得
贤才。”反之，无本领、不称职或不得群众拥护者应予罢免。事实上我们也很重视选举，
重视人才选拔。这说明用人或“人治”对治国仍有一定重要性，不可忽视。经历史经验
表明，“人治”弊端也不少，并且曾给国家带来严重祸害，因此，法治已是历史发展的
必然趋势。
其实，在人治、法治之外，还存在一个极其重要的加强教育、提高人的道德素质问
题，就是要用道德来规范、端正人的行为。因为，任何事情都是人去做的，在治理国家、
社会的工作中，即使用了现行的法律规定，但若交给没有道德的人去做，那是没有好结
果的。要把国家建设成文明的国家绝对不能没有良好的道德风尚。所以有识之士大声疾
呼，必须提高人的道德。
因此，卡耐基认为，对于一个经营者，在公司树人、用人时，必须重视人的道德品
质。否则，一但事情办不好，就会影响公司的经营。
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一 掌握高超的用人之道
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卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；
善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干
部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的
特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高
质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的
根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的
重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的
时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工
一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，
但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严
格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕
业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第
一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十
分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、
格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的
严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教
授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的
表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来
工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、
听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六
人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个
人，在美国也是十分慎重和下功夫的。
勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩
四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过
实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会
受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样
一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住
友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认
为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双
方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我
们应如何知人有很大启发作用。
早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人
“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力
而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也
不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚
假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，
到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自
己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭
感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方
法为：
“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看
法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。
“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同
下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。
“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大
问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能
临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。
“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否
贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。
“临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的
工作岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利
益，见利忘义。
“期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是
否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级
是否忠于职守、恪守信用。
今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众
评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。
这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。
德才兼备，选人唯贤。
“才者，德之资也；德者，才之帅也”，二者不可偏废。古人说“大德之行，天下
为公”，考核“德”的真伪关键在于“公心”如何。所谓“才”，是指处理问题、解决
矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德、才兼备，是为贤者。
就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好，但才能差些；
有些人虽然有才，但德却稍逊一筹。德才相比，一般更应注意德。德优才弱，通过努力
可以提高自己的才，从而达到德才统一。司马光在《资治通鉴》中说：“良古昔以来，
国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”就连资产阶级管理学家
也注意到了这一点，杜拉克在《有效的管理者》一书中谈到：“人的品德与正直，其本
身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以
人在这一方面的缺点，不能仅视为绩效的限制而已，有这种缺点的人，应该没有资格做
管理者。”尽管封建社会的历史学家与资本主义的管理学家对“德”的理解并不一致，
在“选人应以德为首”这一点上却是一致的。这是基本要求。
领导者要知人，一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色
眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多
视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么地位，是有重要
参考价值的。但不能“唯资”，因为资格反映的是过去，并不反映现在和未来；“唯
资”，极易压制一大批确有真才实学，却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏、视顺
逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。
古今中外，在选人问题上，要知人知心、选人唯贤，必须大公无私、不以个人感情
代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭
维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人�
